-
-
-
HKD
HRVATSKO KNJIŽNIČARSKO DRUŠTVO
-
-
 Prošli brojevi:
Broj 80, siječanj 2019.
Broj 79, listopad 2018.
Broj 78, srpanj 2018.
Broj 77, travanj 2018.
Broj 76, siječanj 2018.
Broj 75, listopad 2017.
Broj 74, srpanj 2017.
Broj 73, ožujak 2017.
Broj 72, siječanj 2017.
Broj 71, listopad 2016.
Broj 70, srpanj 2016.
Broj 69, travanj 2016.
Broj 68, siječanj 2016.
Broj 67, listopad 2015.
Broj 66, srpanj 2015.
Broj 65, ožujak 2015.
Broj 64, listopad 2014.
Broj 63, lipanj 2014.
Broj 62, travanj 2014.
Broj 61, prosinac 2013.
Broj 60, listopad 2013.
Broj 59, lipanj 2013.
Broj 58, veljača 2013.
Broj 57, listopad 2012.
Broj 56, lipanj 2012.
Broj 55, ožujak 2012.
Broj 54, prosinac 2011.
Broj 53, rujan 2011.
Broj 52, lipanj 2011.
Broj 51, ožujak 2011.
Broj 50, prosinac 2010.
Broj 49, rujan 2010.
Broj 48, lipanj 2010.
Broj 47, travanj 2010.
Broj 46, prosinac 2009.
Broj 45, studeni 2009.
Broj 44, srpanj 2009.
Broj 43, ožujak 2009.
Broj 42, prosinac 2008.
Broj 41, rujan 2008.
Broj 40, srpanj 2008.
Broj 39, travanj 2008.
Broj 38, prosinac 2007.
Broj 37, rujan 2007.
Broj 36, lipanj 2007.
Broj 35, ožujak 2007.
Broj 34, prosinac 2006.
Broj 33, rujan 2006.
Broj 32, lipanj 2006.
Broj 31, ožujak 2006.
Broj 30, prosinac 2005.
Broj 29, srpanj 2005.
Broj 28, ožujak 2005.
Broj 27, prosinac 2004.
Broj 26, srpanj 2004.
Broj 25, ožujak 2004.
Broj 24, studeni 2003.
Broj 22/23, lipanj 2003.
Broj 21, prosinac 2002.
Broj 20, kolovoz 2002.
Broj 19, travanj 2002.
Broj 18, prosinac 2001.
Broj 17, listopad 2001.
Broj 16, lipanj 2001.
Broj 15, veljača 2001.
Broj 14, svibanj 2000.
Broj 13, listopad 1999
Broj 12, ožujak 1999.
Broj 11, srpanj 1998.
Broj 10, ožujak 1998.
Broj 9, studeni 1997.
Broj 8, svibanj 1997.
Broj 7, rujan 1996.
Broj 6, veljača 1996.
Broj 5, listopad 1994.
Broj 4, rujan 1994.
Broj 1-3, lipanj 1992. - ozujak 1994.







-
-
ISSN 1333-9575
-
Broj 49, rujan 2010. :: Razgovarali smo


John Lubans jr.

Slika preuzeta s: http://www.lubans.org/Dr. John Lubans jr. gostujući je profesor na Školi za knjižničarstvo i informacijske znanosti na Centralnom sveučilištu Sjeverne Karoline. Na prošlogodišnjem 9. seminaru knjižnica u sustavu znanosti i visoke naobrazbe gostovao je s predavanjem Je li prošla baba s kolačima?: the Academic Library in “Novel Circumstances”. U lipnju mu je izdana knjiga Leading from the Middle and Other Contrarian Essays on Library Leadership, a iduće će godine u proljetnom semestru iskoristiti Fulbrightovu stipendiju i predavati na Sveučilištu u Rigi.

1. Vaša knjiga Leading from the Middle and Other Contrarian Essays on Library Leadership izašla je krajem lipnja. Govori o upravljanju i slijeđenju u organiziranim institucijama kao što su knjižnice. Možete li nam reći koja je osnovna misao knjige?

Tema koja se provlači kroz knjigu – bez obzira na predmet (bilo da govorim o mojem psu Bridgeru ili o sjajnoj dirigentici, maestri Simone Young koja je višekratno probijala “stakleni plafon” u glazbenom svijetu) je ta da će organizacija koja ima dobro educirane i kvalificirane djelatnike biti produktivnija, inovativnija, ako ti djelatnici uistinu imaju određene ovlasti, ako mogu učiniti što misle da je dobro a da ne moraju prethodno zatražiti dopuštenje ili odobrenje. Pretpostavka je da se inteligentnim osobama može vjerovati da će napraviti najbolje. Isto tako, ideja uključuje i okružje poštovanja za svakog zaposlenika. Jedan moj rad govori o mojim vlastitim iskustvima u postizanju promjene i veće produktivnosti. Naslov je bio Produktivnost u knjižnicama? Upravitelji, maknite se! Još čvršće sada vjerujem da će se, kada upravitelji daju veću odgovornost sposobnom osoblju, stanje poboljšati.

2. Koje su osnovne pretpostavke, kako se upravljanje mora promijeniti da bi se povećala produktivnost knjižničnog osoblja?

Prva stvar je davanje ovlasti, što sam već spomenuo ranije, a to znači da bi se upravitelji trebali opustiti, što u stvari znači da bi trebali vjerovati nižem osoblju – bez obzira na njihove kvalifikacije – kako će svoj posao obavljati najbolje moguće. Molim Vas, nemojte misliti da sam naivan i da osoblje ne treba smjernice ili disciplinu. Nikako. Svi mi bolje radimo ako smo dobro usmjereni ili nas poneka konstruktivna kritika navede da postanemo bolji. Upravljanje uključuje i davanje povratne informacije, vođenje, ali i tumačenje i promicanje vizije same organizacije, kao i, što je najvažnije, ako je potrebno, obranu dobro obavljenog posla efikasnih djelatnika.

Zamijetit ćete da davanju ovlasti pridružujem i uistinu. Mi u SAD-u često usvajamo nove menadžerske trendove i sheme, a da prije nismo razmislili što sve treba da se to provede. Na primjer, u javnosti se izjavljuje da je timski rad novi način rada, a potom sjednemo i čekamo – a nisam baš siguran da će se nešto promijeniti dokle god u organizacijama stvari ostaju iste. Imena radnih grupa se mogu izmijeniti, ali struktura „odozgo prema dolje“ ostaje ista, etika i običaji se ne mijenjaju – dakle, organizacija ostaje ista. Radnik odgovara svome šefu, šef svome šefu i tako dalje…

Povjerenje je bitno za davanje ovlasti. Ako vodstvo radi na otvoren, pouzdan i suradnički način, osoblje će se slobodnije posegnuti preko debelih crnih linija oko svoje radne jedinice, preko tih umjetnih granica između organizacijskih jedinica.
Ali, ako voditelj i dalje djeluje odozgo-prema-dolje, sudjeluje u zakulisnim igrama ili ustraje u procesu naredbe i kontrole, onda osoblje uviđa da je to sve prolazna moda, nešto što će vrlo uskoro nestati.

Moram pojasniti: ne predlažem knjižnicu bez vodstva. Upravljanje „odozgo-prema-dolje“ je još uvijek bitno za poboljšanje produktivnosti jer to isto vodstvo može potaknuti dobre djelatnike da još poboljšaju svoj rad – tanka je granica između veće slobode za radnike i manje moći/autoriteta za vodeće. Vjerujem da više osoba može biti uključeno u upravljanje, tj. da se upravljanje može raspodijeliti.

Prije nego što zaboravim, nekoliko riječi upravitelju koji kaže: „Da, ja želim dati svojim ljudima ovlasti.“ Zapitajte se jeste li jedan od onih koji je za timove dokle god ste VI KAPETAN. Ili, vjerujete li duboko u svom srcu da ste baš Vi izabrani da drugima govorite što da rade? Ako ste u toj grupi – pobornika teorije X(*) – nemojte se niti truditi dati veće ovlasti Vašim djelatnicima. Neće ići!

S druge strane, ako Vas ne smeta da dijelite pažnju i vjerujete da je unaprjeđenje organizacije bitnije od osobnih priznanja, tada ste vjerojatno već dali svojim djelatnicima veće ovlasti!

3. Je li, po Vašem mišljenju, moguće stvoriti postjediničnu (post-departmental) knjižnicu?

Diplomirana knjižničarka s kojom sam radio 15 godina, i koja je nastavila raditi u toj knjižnici dugo nakon što sam ja otišao, dala je taj izraz „postjedinična“ (post-departmental). Uvidjela je da te granice koje smo dugo godina pokušavali zamagliti, umanjiti, jesu uistinu postale sve manje i manje barijere suradnji u toj knjižnici. Zanimljivo je da su nakon što smo moj šef i ja otišli, a organizacija je opet imala tradicionalnu hijerarhiju, djelatnici i dalje željeli slobodu u kojoj su uživali u bliskoj prošlosti. Nisu se željeli pokoravati starim pravilima kada su morali pitati za dopuštenje prije djelovanja. Ako su to mogli izbjeći, nisu željeli ići „velikom šefu“ objašnjavati što treba napraviti u nadi da će za nekoliko mjeseci dobiti zeleno svjetlo.

Umjesto toga, u toj knjižnici postoje dvije razine organizacije, kako mi je rečeno. Jedan je model površne organizacije „odozgo-prema-dolje“, okomit, model naredbe i kontrole, a drugi je „horizontalan“ i okrenut suradnji gdje ideje djelatnika dolaze „odozdo-prema-gore“ ili sa strane. Svojstveno je ljudima da žele biti slobodni, a posebno slobodni da donose odluke kako da obavljaju svoj posao.

Dakle, to je to što je moja prijateljica vidjela da se događa: bez obzira koliko se ustraje na hijerarhiji, uviđa se da suradnja među jedinicama pridonosi boljim odlukama i djelovanju. Također, knjižnica bez određenih ustrojbenih jedinica lakše rukovodi proračunom. Naime, u ovo doba recesije proračuni su drastično smanjeni, a, pokazalo se, u nuždi smo skloniji zajedničkim odlukama. Osjećamo se manje obvezatnim poštovati hijerarhiju. U knjižnici s jasnim ustrojbenim jedinicama lakše je čuvati proračun koji joj pripada, ali samo dok ima dovoljno novaca. U ovo doba recesije, protok manje novca brži je i efikasniji u suradničkom okruženju.

4. Prema podacima u posljednjoj knjizi koju je uredila Gloria Moss (Profiting from Diversity: The Business Advantages and the Obstacles to Achieving Diversity. Palgrave MacMillan, 2010.) 2006. godine, oko 41% svih menadžerskih pozicija držale su žene, što je više nego igdje drugdje u Europi (više i od Švedske, Irske ili Njemačke). Istraživanje je pokazalo da žene upravljaju na drugačiji način od muškaraca, tj. da je ženama bitnije završiti posao nego titula na vratima. Koja su Vaša iskustva u SAD-u?

Veselim se što ću komunicirati sa ženama menadžerima u i izvan knjižnica u Latviji. To što ta mala zemlja ima najviši postotak (41%) žena menadžera je vrlo zanimljivo. Zašto je to tako? A, kao što je pokazala gđa. Moss, žene upravljaju na drugačiji način. Prema tome se njihovi muški kolege čine nesposobnima. Upravo zbog toga što želim razumjeti te razlike, nadam se da ću razgovarati s više žena menadžera u Rigi. Moje ranije istraživanje u Latviji počelo je s upraviteljima (ženama i muškarcima) koji su stvarali inovativno i energizirajuće kulturno i umjetničko okruženje u postkomunističkoj Latviji. U razgovoru s njima postao sam sve svjesniji da stvari nisu onakve kakvima se prikazuju; u stvari, primijetio sam da postoji spora birokracija na koju bi i najveći „Sovjet među birokratima“ bio ponosan. U jednom trenutku posumnjao sam da je najcjenjeniji vođa (muškarac) glazbene trupe – u vrijeme kada je slovio za nadahnutog vođu – obavljao poslove uz pomoć teškog rada određenog broja vrlo efikasnih žena menadžera. Te žene dijele viziju svog muškog nadređenog i ostvaruju ciljeve. Kako je u Hrvatskoj? Upravljaju li žene na drugačiji način? Ako da, zašto? Mogu li rodovi učiti jedni od drugih?

5. Dobili ste Fulbrightovu stipendiju da predajete u Rigi, u Latviji, od veljače do lipnja iduće godine. Koji su Vam planovi za boravka u Latviji? Konačno, Vi ste rođeni Latvijac.

Hvala vam što ste spomenuli tu divnu priliku koja će se ostvariti u 2011. godini. Nakon više desetljeća vratit ću se u zemlju koju sam, u ratno doba, napustio kada su mi bile tri godine. Predavat ću na Odsjeku za informacijske znanosti i knjižničarstvo Fakulteta društvenih znanosti Latvijskog sveučilišta. Nadam se mnogim raspravama sa studentima o mojim idejama o upravljanju. Želim čuti što ti novi knjižničari misle o idejama iz knjige. A, budući da je to Fulbrightova stipendija – s mogućnošću financiranja iz Fonda za putovanja Američkog veleposlanstva – nadam se da ću posjetiti u neke druge zemlje i voditi slične rasprave s knjižničarima. Italija, Njemačka i Litva su već na mom popisu. Naravno, bio bih oduševljen da se vratim i u Hrvatsku.

Na sljedećim stranicama http://blog.lubans.org/ pišem o knjizi i vezanim pojmovima te novim idejama. Molim Vas, posjetite me.

Razgovarala D. Mučnjak
dmucnjak@ffzg.hr

-
-
-
  webmaster  |   autorsko pravo © HKD, 2004
-
-